Вовлеченность vs удовлетворенность: в чем разница и как повысить эффективность команды. Опыт «ПроТех Инжиниринг»
Продолжаем публиковать материалы по мотивам выступлений экспертов на Зарплата.Day.
Дарья Минешева, бизнес-партнер по персоналу и внутренний тренер компании «ПроТех Инжиниринг», перечислила важные для вовлеченности личные качества сотрудников, а также объяснила, почему их обладатели — стратегический ресурс бизнеса.
«ПроТех Инжиниринг» присутствует более чем в 20 городах от Санкт-Петербурга до Кемерово. В команде более 1000 сотрудников с общей выработкой около 2 млн человеко-часов в год. Основная задача компании — поиск технических и проектных решений, которые повысят эффективность производственных компаний и увеличат доходность инвестиций.
Когда я говорю с руководителями или коллегами HR, то часто слышу подмену понятий: вовлеченность воспринимают как удовлетворенность работой. «Если сотруднику нравится офис, в котором есть кофе и понятные задачи — значит, он вовлечен». Это не так.
Это не настроение на работе, а именно действия. Человек не просто выполняет свои задачи, а ищет, как можно сделать лучше, подключается к смежным проектам, предлагает идеи, дает обратную связь. Он остается в компании осознанно и готов делать больше, потому что ему это важно.
Вовлеченные сотрудники:
Удовлетворенность и вовлеченность — это разные уровни отношения к работе. Я объясняю разницу так:
Удовлетворенность = «Мне комфортно»
Вовлеченность = «Мне небезразлично»
Да, условия труда важны. Без них мы, HR-ы, не сможем даже подступиться к построению вовлеченности. Но настоящий драйв сотруднику дает только внутренний смысл: совпадение ценностей, ощущение пользы, развитие и признание.
Можно дать специалисту новый компьютер, уютное кресло, организовать полку с печеньками, но тот не станет вовлекаться в работу сильнее. А можно позволить влиять на проект, прислушаться к предложениям и создать поле для роста. И тогда сотрудник включится даже в непростых условиях.
Она напрямую влияет на производительность, снижает текучесть, ускоряет адаптацию, повышает качество работы. Это видно в цифрах: в отделах с высокой вовлеченностью всегда выше индекс эффективности, меньше ошибок, а клиентский сервис и, как следствие, прибыль — выше.
Простой пример: вы приходите в ресторан, где вас обслуживает равнодушный официант. Вы у него можете быть не в приоритете, он про вас забывает или приносит уже остывшую еду. В таком случае маловероятно вы вернетесь в заведение. Поэтому финансовые результаты напрямую зависят от вовлеченного сотрудника на рабочем месте.
И наоборот — его легко потерять, если сотрудник не видит отдачи, смысла или уважения к себе. Это зона не комфорта, а роста. Мы «делаем приятно» и одновременно строим отношения, в которых человеку хочется быть активным, развиваться. И если это получается, компания выигрывает.
Материал по теме: Разбор HR-метрик: лояльность и вовлеченность
Вовлеченность начинается задолго до выхода сотрудника на работу. Уже на этапе подбора мы можем и должны обратить внимание на его личные качества.
В своей практике я неоднократно убеждалась: если человек изначально открыт, замотивирован, с живым интересом к делу — с ним гораздо легче выстраивать рабочие отношения. Даже если он что-то не до конца умеет, то подтянет нужные навыки. А вот если он не желает развиваться, никакие корпоративные «плюшки» не помогут.
Я выделяю несколько качеств, которые важны для вовлеченности:
Конечно, не каждый человек обладает всем этим набором. И это нормально. Но если на старте мы видим хотя бы часть этих качеств — это уже сильный фундамент. Такой сотрудник легче и быстрее включается в жизнь команды.
Рекрутеру важно уметь распознавать перечисленные качества у кандидата на собеседовании. Задавайте поведенческие вопросы, просите примеры из практики, смотрите не только на резюме, но и на огонек в глазах. А дальше все зависит от нас, руководителей и HR. Если поддержим этот огонек — он разгорится. Если нет — потухнет, и тогда мы сами будем жаловаться на невовлеченный персонал.
Материал по теме: Можно ли выстроить корпоративную культуру без директора по персоналу
Следующая точка работы с вовлеченностью после подбора — это рабочая среда. И я говорю не о глобальных стратегиях, а о повседневных, конкретных вещах, которые влияют на настроение, с которым человек заходит в офис или подключается к системе утром. Если вокруг некомфортно, неудобно, неуютно — очень сложно сохранять желание делать больше, чем от тебя требуют. Поэтому один из первых шагов после найма — это обеспечить человеку условия для работы без стресса.
Под комфортом я имею в виду:
Но комфорт — это не только про материальное. Важно, чтобы работа сама по себе была интересной, разнообразной, а не рутиной, от которой хочется сбежать. В инженерной среде это особенно важно. Если проектировщик делает изо дня в день одно и то же, его внимание притупляется, уходит чувство новизны, пропадает инициатива. А если задачи сложные, нестандартные, и его подключают к обсуждениям, дают возможность влиять на результат — мотивация растет.
Я не раз наблюдала, как люди, которым начинают доверять чуть больше обычного, раскрываются. Один из наших сотрудников был скромным, но очень способным. Когда ему предложили вести часть внутреннего обучения, он справился и стал одним из самых активных. Все потому, что его заметили и дали возможность делать нечто бОльшее.
Так что среда — это не декорация, а инструмент. И если мы хотим строить культуру вовлеченности, нужно начать с простого — сделать так, чтобы человеку было удобно, понятно и интересно работать.
Материал по теме: Как правильно ставить цели для команды и следить за результатами
Поставьте
